餐饮品牌│不转型会死,转型也很难,餐企如何迎来第二春?

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2020年3月25日17:03:34 评论 3208字阅读10分41秒

▌艾特斯餐饮设计机构分享 2016年299期

餐饮品牌│不转型会死,转型也很难,餐企如何迎来第二春?

“不转型是死,转型也很难,去年最后一批高端餐饮面临洗牌。已经更名为“深海餐饮集团”的怡乡春竹,如何在历经九死一生之后,实现了多数高端餐企没有完成的任务——向大众化餐饮转型。

一年多以前,怡乡春竹董事长孙志刚对未来还无法确定:“不转型是死,转型也很难,最后一批高端餐饮面临洗牌。”

当时,经受了政策和市场围猎的高端餐饮一片肃杀。湘鄂情关停了北京所有的门店,俏江南则陷入了漩涡中,创始人张兰被“踢出”董事会。

餐饮品牌│不转型会死,转型也很难,餐企如何迎来第二春?

事实上,高端餐饮能够真正成功转型的并不多见。总结起来,孙志刚的怡乡春竹转型之路,走过了三部曲:

第一、从高端到中、低端;

第二、推出新的海鲜自助品牌;

第三、进军海鲜超市和海鲜社区店,从大店到小店。

如今,孙志刚旗下的餐饮品牌涉及高、中、低档,“怡乡春竹”为中高端海鲜姿造,目前全国28家门店;“深海800米”为大众化海鲜自助,目前全国直营和加盟店40余家;“蒸汽时代”以海鲜蒸、煮食为主打,主要布局商业综合体,目前6家店!

餐饮品牌│不转型会死,转型也很难,餐企如何迎来第二春?

01

挖掘食材原味,引领高端火锅宴请潮流

来自“鱼米之乡”辽宁盘锦的孙志刚,打小对海边食物感情深厚,也一直希望挖掘海鲜食材的“原味保鲜”。

2005年9年,孙志刚如愿创办了主打高品质海鲜的火锅品牌“怡乡春竹”,采用一人一锅形式,由客人自选适合自己口味的食材及吃法。

餐饮品牌│不转型会死,转型也很难,餐企如何迎来第二春?

在2005年至2012年的高端消费时代,“怡乡春竹”人均消费客单价高达400~1000元,开创了“海鲜姿造”新品类,引领海鲜生食+涮食的高端火锅宴请潮流。

七八年间,怡乡春竹从盘锦到天津、杭州、上海再到洛杉矶,门店接近30家,一直稳居大型海鲜餐饮的行业领头羊地位!

02

接连两次转型,走大众连锁品牌之路

2012年底开始,中央“八项规定”出台,拉开国内餐饮业转型升级的序幕。同时,餐饮消费主力军开始迭代,以80、90后为代表的“新中产阶级”开始主导餐饮消费市场,消费需求、消费形式以及消费场景向多元化发展。

直接导致的结果,就是国内大多数高端餐饮企业开始走向没落。短短两三年间,曾经名噪一时的餐饮品牌,比如湘鄂情、俏江南、净雅、怡乡春竹等都遭受到市场的冲击。

在市场倒逼下,高端餐饮纷纷转型大众化,不少高端企业打出“亲民牌”,如降低餐标、调整菜单。但多数企业都面临着“船大难掉头”的困境,想要在短期内完成战略调整和经营突破并非易事,真正转型成功的寥寥无几。

餐饮品牌│不转型会死,转型也很难,餐企如何迎来第二春?

怡乡春竹的转型,也是一波三折。

“第一步,我们将一楼门店全部改成了自助餐,把人均消费降下来,勉强挡住了第一拨洗牌的冲击。”这期间,孙志刚建立了自己的集采中心,负责公司门店的采购、配送及相关加工业务,通过供应链端的建设来缓解部分压力。

第二步就是对海鲜这一优势品类的市场再细分。行业的阵痛仍在持续,孙志刚只好进一步转型。2014年启动全新的大众化海鲜自助品牌“深海800米”项目,先后在上海、北京的核心商圈开业4家门店。

孙志刚说:“将高端变低端,大店变小店,不断降低成本,通过走连锁化品牌经营的道路,才有可能取得成功。”

“深海800米”的转型探索获得阶段性的成功。2015年他计划将这一模式在全国推广。

03

“钱”成为转型发展第二阶段的关键词

孙志刚坦诚,2015年,原计划大刀阔斧推进“深海800米”在全国的布局时,很快就感到了“钱”的掣肘。

餐饮业本来是最不缺少现金流的行业,但因为深海前两年在供应链和新品牌研发上的大投入,加之利润率的下降,资金的沉淀明显缓慢。而且开新店的资金占用较大,想通过自有的沉淀资金迅速进行连锁扩张,实在是力不从心。

因为资金问题,发展计划未能如愿推进。孙志刚称在“忧虑”中度过了2015年的大半年。期间,也曾接触过餐饮众筹,但经过考量,出让股权的合作方式不符合深海的发展定位。

就在孙志刚一筹莫展时,巧遇现在非常重要的合作伙伴“筷来财”,创新的餐饮供应链金融,灵活的满足了深海的运营资金需求,顺利解决了深海的发展难题。

餐饮品牌│不转型会死,转型也很难,餐企如何迎来第二春?

▲深海与筷来财合作的“现结代付”项目

在合作的第一阶段,筷来财通过供应链金融服务,替深海向上游供应商“现结代付”货款,同时与深海约定一个120天的账期,等到120天后,深海再向筷来财平台用户支付对应的本金和收益。

这样深海就完成了自身现金流的资金沉淀,解决了自身发展所需的资金问题。金融的杠杆作用,撬动了多方资源,实现了共享和多赢。

因为筷来财的服务是基于餐饮企业食材采购交易的需求,所以深海只要向供应商采购食材,交易完成后,就可以提出相应的“现结代付”申请,然后获得金融服务。

孙志刚称,这种服务的好处,除了帮助沉淀资金、降低采购成本外,更重要的在于不出让股权,不被干涉经营,也没有增加餐厅的额外负债。

04

进军小店和商超,启动第三次转型

有了资金的帮助,到2016年11月,“深海800米”门店顺利发展到近40家,在地域上从北京、上海,延伸到江苏、重庆、深圳甚至是西双版纳等城市。

孙志刚还将重点拓展新品牌——蒸汽时代,门店面积仅两三百平方米,主要布局在商业综合体内,以海鲜蒸、煮食为主打,在客单价上继续下沉至人均100元左右,符合当下的消费结构。

未来深海的触角还将深入到社区,布局面积更小的门店,瞄准社区消费,依旧做人均百元的海鲜餐饮。

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与此同时,深海的海鲜商超也在今年第四季度开始起步。

新京旅大厦5层,深海800米王府井店入口处,一个经营面积约800平方米的小型海鲜超市赫然在目。一些海鲜产品在此展示,这就是深海800米正在筹划中的“深海优选”美食体验中心。

“线上渠道目前已经初步完成,这里主要做展示和体验。”孙志刚称,深海餐饮自有的会员商城,以及在天猫、京东等平台上的官方旗舰店也即将上线,而接下来要做的“深海优选”海鲜超市,目的正是进一步挖掘供应链上的价值。

05

深挖供应链价值,为品牌建立护城河

孙志刚称,连锁发展离不开供应链的保障,尤其对鲜活海产品而言。首先是统一采购,以及出品和配送的标准化。在这方面,公司的觉悟还比较早,2011年就成立了集采中心,负责集团的采购、配送及加工业务。

在各项运营指标中,采购配送成本比重较大,成为各门店“众矢之的”,并未真正发挥供应链的价值。

传统采购只需考虑购买到质美价廉的原材料,降低采购成本,但供应链的环节复杂得多,还涉及到提高运输效率、优化加工工序、降低库存成本、标准化餐品质量等等。

餐饮品牌│不转型会死,转型也很难,餐企如何迎来第二春?

▲深海优选会员商城

孙志刚在摸索中意识到,供应链建设不是单靠自己就能做好的,需要整合各种资源,交给专业的人和企业来做。

如今,深海集团的储存和运输与宇培集团合作,整合利用对方华东最大的冷冻仓库和冷链运输,采用先进的供应链管理系统操作,实现全程冷链仓库和运输!

同样,良性的资金链是供应链的核心支持。通过筷来财的供应链金融服务,缓解了公司资金占用的压力,降低了采购成本,保障产品供应的品质和及时性,而对供应商“不欠款”,使得深海集团与15家主要供应商构建了良好的合作关系,这些供应商基本都是在同行业的翘楚,例如顺鑫控股、祝泰供应链等等。

供应链本质上做的是流程上的优化,而不是在“制作成本”和“食材品质”上偷懒。好的供应链既要保证口味标准化和食材使用效率,也要保证产品能够满足顾客挑剔的口味。

孙志刚介绍,2017年,深海还将与筷来财等资方联合,探索更具创新性的金融服务模式,结合自身供应链的优势孵化中小海鲜餐饮企业。

总 结这是一个连接、共享的时代,专业的合作是提高效率和事半功倍的可行路径。孙志刚感慨,虽然餐饮不好做了,但是放不下,把“深海餐饮”做大、做强依然是这位老餐饮人的执念。

餐饮品牌│不转型会死,转型也很难,餐企如何迎来第二春?

文/红餐网(ID:ygcywzz)

编辑/晶晶

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