【餐饮资讯】分餐制火锅连锁呷哺呷哺的O2O之路

avatar
avatar
965262952
3033
文章
0
评论
2020年3月26日10:24:04 评论 3549字阅读11分49秒

呷哺呷哺要上市了?是的,经过多年的市场培育,它获得了消费者和资本的认可。然而在90年代的北京它艰难地存活着,2003年非典后出现了转机;同时依靠标准化建设和风投资金支持,呷哺呷哺在2005年后走上了急速扩张之路,所开分店已达到300多家,且都是直营店;在2013年O2O尤其是餐饮O2O浪潮汹涌之际,呷哺呷哺依然在疯狂地开店;对于线上的布局和O2O的认识,它已明显落后于其他知名火锅品牌;如今的它是时候该好好想怎么做O2O了。

一、 做O2O的必要性:线下面临困境

尽管上市可以给呷哺呷哺增加媒体曝光度和一些“光环”,但它依然面临不小的挑战和考验:且不论上市成功与否,单就上市餐饮企业来说2013年普遍表现不好,湘鄂情巨亏5.6亿元,全聚德全年营业收入19.02亿元,同比下降2.13%,归属于上市公司股东的净利润1.1亿元,同比下降27.62%,创上市期历史新低。抛开“上市前景堪忧”这点不谈,呷哺呷哺在线下面临的困境主要有:

1,成本上涨之忧:

呷哺呷哺的店面选址多在租金高、人流量大的购物中心或写字楼密集区,按照业内这类店铺租期平均6年来看,今年北京地区到期必须重新签约的门店数或将至少有20家,重新租赁的租金上涨压力增大。且随着原材料成本、工人成本升高,那么呷哺呷哺原有的价格优势将不再维持。

2,地域覆盖较窄:

公开资料显示,目前呷哺呷哺拥有360多家直营店,其中北京236家、上海55家、天津35家;覆盖大陆城市28个,分布范围是华北、东北及长三角;在地域上相对集中但同时偏窄,除河北以外地区,相比其他知名线下火锅连锁也没有明显的优势。这个结果可以追溯到历史上呷哺呷哺的扩张之路,总结几大特

点:速度上由缓到急,扩张趋势由市而省,北京—天津—上海—河北等其他省,并且策略上是以一线大城市带动中小城市,以多个地级市辐射全省地区,属于“重点布局”而非“撒网式”。

3,品牌建设不明:

品牌的树立是长期过程,但必须受到格外的重视,餐饮行业在食品安全和卫生问题上需特别注意,尤其是出现大量的负面新闻时;比如2013年底呷哺呷哺关于“餐具消毒不到位”报道大规模出现在网上,甚至洗碗池的照片都被曝光。此次事件引起了网民极大的愤慨,严重损害了企业名誉和品牌形象。此后,呷哺呷哺又连续曝出此类“不和谐”事件,暴露了管理问题。

事实上,O2O在一定程度上可以有效解决这些问题,利用互联网的优势做品牌建设与口碑传播再合适不过,也能突破地域的限制;当然,线下的成本和餐厅选址、服务能力无法改变,但转型线上有助于企业规避风险、实现效益最大化。

二、 做O2O的优势:特色定位、标准化管理

呷哺呷哺经过16年的发展,线下连锁化管理已相对成熟,已具备做O2O的条件及优势;包括它线下扩张的重要历程纪事,从中也可看出这几个时间点如2003年非典、2008年融资及2013年控股方变更具有重要转折意义:

1998年,经过2年的筹备期第一家“呷哺呷哺”店在北京西单开张;2003年,非典时期呷哺呷哺因“干净、快速、方便”得到消费者的认可,并开设第二家分店。

2005年,开始加速扩张,。2007年,在北京门店数有40家,2008年,在北京、天津发展门店数量超过60家;同年11月,获得知名PE机构英联投资的一次性投资5000万美元,控股50%以上,并确定了2012年的上市时间表。

2011年,除去在上海新设立的近30家门店,呷哺呷哺在全国有170家门店。

2013年,门店数达370家,全年扩张170家,即平均每个月开店1.08家,其中12月份开设了19家分店,被业内认为是“冲刺上市进行时”;同时,呷哺呷哺原投资人英联投资将其所持呷哺股权转让给美国泛大西洋资本集团。

在中餐里完全标准化很难且不现实,但火锅不同,因为火锅的三大支柱——底料、小料和食材,完全有可能工业化生产。呷哺呷哺依靠制度标准化的实施,在进出货、菜品、运输渠道、安全库存等各个层次、环节,方方面面都规范化、制度化。品途咨询认为:呷哺呷哺的标准化建设、鲜明的特色定位及资本支持是支撑其快速扩张的基石,而采取直营店模式又可以保证用户口感和口碑的一致性。

标准化:长期实践的结果

创始人贺光启在最初开店时放弃了广泛的“前店后厂”运作方式,而是决定成立总公司,先做中央厨房。经过十几年的发展,呷哺呷哺也已摸索出一条独有的标准化之路,比如要控制源头:将采购延伸到农户端,对于全国300个负责供应的农村供销社,叶菜都需要农户在田间收货后负责洗净、切皮切段、封装运输再到中央厨房,运输时间保证在五个小时左右。同时,在菜品的加工方面,由中央厨房统一进行量化、工业化生产,保证了产品的品质、外观形态及口味一致。例如锅底、酱料的调配放多少盐、多少味精,每包酱料多重均有严格要求。

特色定位:一个人的火锅店

16年前,当台湾企业家贺光启把源自台湾的呷哺呷哺带到大陆之初,它就具有鲜明的定位和特色:这是大陆第一家吧台式分餐火锅品牌,目标人群是“散客”,区别于传统意义上的“大火锅”(一群人围坐在要求吃火锅的场景),这也是其最初不被接受的原因。

除了开店引流,呷哺呷哺还能用什么吸引顾客并受到他们的欢迎?独特的“吧台式”火锅设计是其本质定位和特色,好处在于可提高翻台率(高峰期在北京的翻台率为7,是行业平均水平的2倍左右);而呷哺呷哺平均每位顾客的用餐时间约为40分钟,快速的就餐时间使得 “大众火锅”完成向“快餐火锅”的转变,卫生干净也是其一大看点。更关键的是,呷哺呷哺通过多样的菜品搭配和套餐来满足单独顾客对多种菜品、多种口味的需求,平均30元可以吃到10多种菜品,有效地留住单独用餐顾客这块重要客户。

三、 做O2O的不足:线上基础建设及运营

线上是O2O必不可少的一环,呷哺呷哺在线上环节的布局有起步晚、认识浅、基础弱这几个特点,与同类火锅连锁企业(以海底捞、小肥羊为例)相比会存在着很大的差距。为什么这么说?

1、信息化建设

呷哺呷哺于2013年1月开始启动ERP项目计划,同年09月才在总部实施ESS系统(电子化销售服务管理系统);可见其对餐饮业的IT系统投入很有限,且在官网搭建上还不完善,部分功能无法正常使用;而去年10月呷哺呷哺高调宣布正式成为首家支持微信支付到店即扫、即付、即享受的商家,这原本是一次很好的尝试O2O机会,但目前看来合作的概念大于成效。

2、互联网化运营

对于如何做好线上用户获取、口碑传播、维系会员等运营工作,呷哺呷哺的意识还不强;当然呷哺呷哺做团购比较少的主要是因为本身平价及个人火锅的定位,它确实并不适合也很难降价去做团购。

从社会化媒体角度做重点分析:

拿微博来说,呷哺呷哺的微博利用率很低,虽然它早在海底捞之前就开通了新浪微博,但无论从粉丝数、转发率、传播度上都不及海底捞,而最近半年平均每日发微博数量仅为1.1条。

再来说微信,呷哺呷哺一共已开通8个微信公众号,2014年2月,开通最后一个呷客帮订阅号,其他7个是分站服务号,包括3省4市(京津沪沈、苏鲁冀)。从内容上看,仍以优惠信息为主,缺乏新意;从频率上看,呷客帮更新频率不稳定,在2天到一周一次之间。

呷哺呷哺开设8个公众号的意图可能是便于对粉丝进行按地区分类管理,因为餐饮受空间限制大,那么关注该地区的用户最大可能是本地用户,推送相关优惠信息是更加精准;但不便之处是粉丝更加分散了,每个公众号覆盖的人数相对有限;可见错过了微博风口期的呷哺呷哺在运营策略上已更侧重微信,但目前实施效果如何还有待观察;总体来说,呷哺呷哺在运营上可改进的地方还有很多。

呷哺呷哺在线下深耕餐饮多年,且不同于当年的窘境,它在定位、口味上已逐步获得了大陆市场的认可,且有一定的忠实顾客群。但是呷哺呷哺的短板依旧明显:线下地域覆盖过于倚重北京市场,缺少其他地区市场监测和行情研究,不利于全国范围规模化扩张;线上建设起步晚、认识浅、基础弱,没有发挥互联网快速传播的放大效应。

尽管自知上市后面临的境况不容乐观,站在上市与否这个十字路口,呷哺呷哺已然有了选择;可对于O2O,种种迹象并未表明呷哺呷哺做出了恰当而明确的选择。餐饮O2O是传统企业的一次转型升级和互联网化改造,对于呷哺呷哺这样分店林立的中小连锁餐厅来说,实施难度大,但意义重大且而深远。虽然呷哺呷哺也有线上环节的布局,但与“火锅连锁的标杆”海底捞对比起来还很薄弱;明确做好O2O、打通线上线下应当尽快提上日程。

至于怎么做好O2O就是一个比较大的话题了,首先呷哺呷哺应当明确自己的优劣势,以发挥优势、弥补短板为原则,规划出一个符合企业现实的转型路径,进而落实到各层面;餐饮O2O虽是互联网巨头眼中的“香饽饽”,但复杂的线下环境令巨头常常感到力不从心,藉此可见,拥有线下优势的传统餐饮企业做好做成功O2O的可能性更大。

继续阅读
avatar
  • 本文由 发表于 2020年3月26日10:24:04
  • 转载请务必保留本文链接