【全聚德未来五年的发展战略与出路在因需而变】

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2020年3月26日10:22:14 评论 2953字阅读9分50秒

进入2014年,全聚德动作频频。引入战略投资者、定向募集3.5亿元的再融资获批,出“宴请,就到全聚德”的全新品牌定位,北京直营门店上线 “50+50”统一新菜单,首次推出会员积分卡,全聚德仿膳特色食品上线京东网店。与此同时,新的开店模型、新的服务培训、新的子品牌等也都在积极推进当中。

全聚德主营餐饮和商品销售业务,计划2014年实现营业收入19.12亿元,较2013年增长0.5%,力争2014年净利润同比实现增长。该公司2013年实现营业收入19.02亿元,净利润1.1亿元。

“时代变了,人们的生活方式变了,全聚德也必须跟着餐饮消费需求的变化而改变。我相信150年前的全聚德不是现在这样,但它不是也很好地传承下来了吗? 只要为顾客健康的品质不要丢,其他东西都可以随着消费习惯的变化而适当改变。”日前,中国全聚德(集团)股份有限公司董事长王志强对全聚德集团引入战略投 资者以及未来五年的发展战略进行了详尽解读。

新战略:品牌经营+资本运营

  

最近,关注全聚德的人们忽然发现,沿用多年的“全聚时刻,当然在全聚德”被全新广告语“宴请,就到全聚德”所替代。这则新广告正是全聚德集团全新发展战略及品牌定位的集中体现。

未来五年,全聚德集团的新发展战略是“品牌经营+资本运营”。全聚德集团作为一个多品牌企业,不同品牌会采取不同的商业模式来经营。比如全聚德品牌可能更多的是以精品中餐的方式经营;四川饭店品牌可能更多地采用川小馆的方式来经营;仿膳品牌可能更多地以皇家餐饮体验带动宫廷糕点的方式来经营;丰泽园品牌可能更多的是以家宴带动百姓餐桌的方式经营等等。

发展定位是“精品中餐+特色食品”,即为消费者提供品质好、性价比高的餐饮消费体验和特色食品。

发展模式则是“餐饮连锁化、食品产业化”。

发展布局是“立足北京,聚焦华东,辐射全国,走向世界”。王志强解释说,北京是全聚德的大本营,市场要深耕细作。但在向全国扩张的过程中,全聚德直营店可能会先集中在经济比较发达的华东地区开设。辐射全国则是指,通过全聚德在其他区域已经开设的门店作为区域中心店,辐射发展一些能够保证品牌质量的特许加盟店,按当地的消费习惯和全聚德品牌实施融合发展。

 

在新战略指引下,今年以来,全聚德在商业模式、菜品结构、服务标准、投资模式等方面,均推出了一系列新举措。

全聚德集团旗下的四川饭店是京城赫赫有名的川菜馆,过去的商业模式也是正餐酒楼业态。集团计划从正餐中分化出子品牌“川小馆”来发展休闲餐,进驻商场、购物中心,适应更加个性化的消费市场。目前该项目正在筹备当中。

优化菜品结构也是全聚德正在进行的一项工作。全聚德在北京的门店已推出“50+50”统一菜单,即全聚德传统的贯标菜和门店根据区域消费特点确定的自有菜品各占50道。 值得一提的是,这些菜品的确定不是传统的烹饪大师说好、评委说好就行,而是采取打分的方式,菜品的点击率占70%,评委打分占20%,厨师打分占10%, 主要以客人和市场的感受来确定。据介绍,全聚德外埠门店将采取“30+70”的菜品结构,即全聚德传统贯标菜30道,符合本地消费习惯的菜品70道。

按照市场定位的要求,公司于1月份建立了面向市场销售、依托全聚德在线服务平台的在线订桌、外卖订餐线上销售平台系统,并将对在线订单给以优惠。

在服务方面,全聚德准备上线CRM客户管理系统,通过会员卡的方式记录客户的消费习惯,从而有针对性地进行服务和菜品设置,开展精准营销。同时,以“特色主体餐台”开始培训宴请和聚餐的专属化服务,提出所有人要做“宴请专家”以及开展“亲情化服务”。新的CRM系统预计将会在7月份全部上线。

自从去年“三公”消费受限后,高端餐饮转型一时间成为热门话题。在王志强看来,只有按照消费需求去转型,企业才能持续发展壮大。“如今已经进入了商品过剩时代,按照消费需求来订制产品已经成为大势所趋。对于餐饮行业来讲,就是要按照消费需求、消费方式去订制服务、订制菜品。”

全聚德还研制了开店模型,以区域客户消费水平和消费习 惯为前提,对开店物业面积、餐位数量、人员配备、投资规模进行比例化的限制。今后开设新店,就可以根据前期市场调研的结果以及设定的数据,选择相应的开店模型,从而提高开店的成功率。未来,全聚德可能还会推出时尚、简洁,同时又有品牌符号的现代装修风格。

启动股权激励计划门店薪酬体系改革

初步想法是在公司高层或者骨干层面做期权为主的股权激励,门店层面做薪酬体系改革,一线员工的激励体系要进一步做精做细。

据全聚德方面介绍,期权激励是股权激励的一种典型模式,指针对公司高层管理人员报酬偏低、激励不足的现象,在公司中进行的有关股票期权计划的尝试,以期能够更好地激励经营者、降低代理成本、改善治理结构;另外,改进各店管理团队薪酬体系、激励体系方面,其中将服务作为薪酬考核的重要指标,完善服务管理体系。

  

再融资:找跟全聚德优势互补的

  

2013年10月10日晚间,全聚德通过权威媒体披露,拟以14.03元/股的价格,向IDG资本(香港)和华住酒店集团定向增发不超过约2495万股,募资3.5亿元。日前,这一再融资预案已正式获得中国证监会批准。

正像全聚德以往每一次突破性革新一样,当中也不乏批评、质疑之声。

有媒体干脆直接在报纸上发问:“在政府限制‘三公’消费、餐饮公司业绩普遍低迷的背景下,全聚德为什么要逆势扩张?”、“国际资本与百年老字号 的企业文化能融合吗?”、“全聚德缺钱吗?”在2014年4月3日召开的股东大会上,也有股东明确表示质疑,称没必要引入战略投资者,也看不懂为什么要引入IDG和华住。

对此,王志强的回答是:“我们希望借助IDG的国际资源和专业投资能力,借用华住的连锁经营落地能力,来推进全聚德辐射全国、走向世界。”

IDG和华住是何许人也?据公开资料披露,IDG资本是最早进入中国内地的国际投资机构之一,专注于中国内地市场的VC/PE投资项目,已成功运作百 度、腾讯、携程、汉庭、康辉等200多家公司,其中超过60家已上市,投资领域涵盖互联网科技、消费品、连锁服务、医疗健康产业、文化媒体以及新能源。而 华住酒店集团是国内名列前茅的多品牌连锁酒店管理集团,公司前身汉庭酒店集团2010年在美国纳斯达克上市。

“投资买的是未来,评价得准就能赚钱。IDG在全球都有资源,可以找到比较好的合作伙伴、比较好的物业,熟悉当地的政策、环境和法律,也熟悉当地的消费习惯。这种国际化的背景资源对于全聚德走向世界会有很大的帮助。”

“华住的前身就是以前的汉庭,在全国连锁的开发和经营上有成功的心得。它六年开了700多家店,在全国物业选址的能力和对各地消费习惯的了解上比全聚德要有优势。”

王志强风趣地把上市比喻成结婚,即跟股民结缘;把再融资比喻成生孩子,即利用募集资金来持续地推动企业发展。对于这位曾在首旅集团专门负责投资业务的企业高管来说,如果仅仅是为全聚德收购进来四五亿元的收入、五六千万元的利润,其实是很简单的事。毕竟,他曾亲自操盘了海南南山、宁夏沙湖、西单燕莎、中旅信托等多个大型收购重组项目。但王志强认为,简单的累加无助于全聚德品牌今后清晰地发展。“我们必须得寻求优势互补的投资人,我们的战略投资者必须能够促进全聚德 又好又快地发展,达到品牌升值与投资人双赢的目的才行。”

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